Thread by @Bernardieux

¡Ese Personal! Nomás por jorobar un poco, hoy voy a intentar explicar cómo los grandes proyec...

Hold My Atole™...

Primero lávense las manos, por favor, y cámbiense el tapabocas. Si no quieren bañarse porque es domingo está bien, pero hay que seguir siendo precavido

para garantizar la protección de Ese Personal que está alrededor. Háganme caso me cae.

Ahora sí. Decía yo, verdá, que hoy voy a intentar explicar cómo los grandes proyectos de infraestructura se pueden ir al carajo, y de algunas de las muchas (muchísimas) formas en que esto

sucede. ni más ni menos

Pero primero, una explicación (larga como de costumbre... váyanse a la cocina por unos twinkies de fresa y un vaso de leche ‘pa aguantar)...

A ver: La neta, desde el punto de vista del PCM (Project Management Consultant, o sea, el que se encarga de

supervisar todo para que el EPC y sus canchanchaces no hagan barbaridades) gestionar un proyecto es un auténtico dolor de cabeza por muchas razones (les he contado algunas antes). No nomás es una bronca conseguir un EPC -o varios, dependiendo del tamaño del animal-

que sepan lo que están haciendo, y lo hagan a un precio razonable.

“Ah pinche Bernardieux... ya empezaste con terminología dominguera... ¿qué chingaos es un EPC?”... perdón, Ese Personal. EPC son las siglas en inglés de “Engineering, Procurement and Construction”, o sea algo

así como “Ingeniería, Adquisiciones y Construcción”. Esta figura contractual implica que se eliminan figuras de “terceros”, y sólo hay una relación “cliente-contratista”, en donde el cliente es el PMC, y el contratista, el EPC.

A los contratos EPC se les llama "llave en mano",

y en esta modalidad (una de las más comunes) el contratista se obliga frente al cliente a diseñar, construir y arrancar una instalación determinada, que por lo general fue proyectada por el mismo EPC ha proyectado (esto aplica para cualquier cosa, desde una planta nuclear hasta

una fábrica de doritos). Es importante decir que, en este tipo de contratos, el EPC es responsable de todo frente al cliente (el PMC).

Y esto implica que el PMC tiene que meter la nariz en un madral de cosas. Por eso, los contratos se escriben de forma que, generalmente, el PMC

tiene que aprobar todas las decisiones relevantes que el EPC quiera tomar para asegurar, básicamente, que las decisiones del EPC no le van a dar en la madre a todo el teatrito.

¿Y qué pitos es eso de “una decisión relevante”? Pues puede ser, por ejemplo, un cambio de ingeniería

sugerido por el EPC porque mientras excavaban las trincheras para las canaletas de los cables se dieron cuenta de que el estudio de suelos que se hizo estuvo mal, y en vez de arena a 2 metros de profundidad hay roca, con lo que el diseño original de las trincheras podría cambiar

para reducir la cantidad de material de refuerzo que hay que usar (porque no es lo mismo construir una trinchera sobre roca, que sobre arena), pero el tipo y la cantidad de chamba que hay que hacer para excavar en roca es mucho mayor que la inicialmente proyectada.

Esto puede sonar a una idiotez, pero cuando hay que excavar 150 kilómetros de trincheras, la cantidad de lana que se puede perder -o ganar- en materiales, equipos, personal y horas trabajadas es MUY importante, así que el EPC tiene que justificar el cambio de ingeniería a plena

satisfacción del PMC, y sólo entonces se puede cambiar el método de ejecución de las trincheras.

¿Y qué tiene que ver eso con que a un proyecto se lo lleve la chingada? Pues, mucho. Agarren e imagínense que un proyecto de infraestructura grande anda por los 3,000 o 4,000 cambios

de ingeniería. De esos, el 90% impacta los costos y el programa en un 5%, pero el otro 10% impacta a lo bestia en todo lo demás. Esto es muy peligroso, porque una decisión mal tomada puede hacer que todo el programa se vaya por el WC, y eso generalmente significa que los costos

del proyecto se vayan tan arriba, que simplemente no se pueda terminar.

NOTA: Esto de los costos es un desmadre. Hay mucha banda que cree que los EPC se hacen millonarios en los proyectos, pero eso es más falso que un billete Maderista de 4.20 pesos. Un EPC va a un contrato

con un margen estimado del 6% (que ya es alto), y organiza tremenda pachanga con champaña y chelas si llegan al 3. Esto significa que el precio que dan al principio ya está muy ajustado (o por lo menos eso es lo que debe suceder).

Por otro lado, el PMC tiene un límite

presupuestal que no puede -o no debe- rebasar, y ese límite es muy delgado... un proyecto que tiene un sobre costo de 4% es una barbaridad, el 6% es para pegarse un tiro, y bueno... el 10% todavía se puede hacer, pero significa pérdidas brutales. Y no crean que el EPC se lleva

esa lana extra... si alguien tiene que pedir un 10% extra, o hizo todo mal desde el principio, o no tiene idea, o simplemente quiere más lana por defecto (y normalmente la última opción no "pega"... a menos que haya mano negra).

Entonces... ¿cómo se va un proyecto a la goma?

Pues hay varios ejemplos:

supervisión de programa, ni de ingeniería/diseño, ni de ejecución, ni de secuencias de arranque, ni de presupuesto, ni de nada.
- El PMC no tiene experiencia, lo que puede resultar en cualquiera de estas:
- Selección de un EPC no sabe hacer proyectos

de esos (no es raro, no crean)
- El EPC diseñó mal, y por lo tanto el programa de obra está mal hecho, y por lo tanto los tiempos de ejecución / arranque no valen ni el papel en que está impreso el programa.
- EL EPC selecciona subcontratistas baratos y malos que al final no

sacan la chamba (normalmente, a menos que se llamen AMEC-Foster Wheeler, Bechtel o algo así, los EPC no saben hacer todo, contratan otras empresas, y a veces esas empresas subcontratan a otras empresas para que hagan la chamba también... un desmadre pues).

Total, en pocas palabras, el EPC termina haciendo lo que le da la gana, o interpretando el contrato como le da la gana, o siguiendo las indicaciones del PMC, que va teniendo que adaptarse, y al final, el responsable de las fallas termina siendo el segundo, que es quien está ahí

justamente para, como les explicaba al principio, asegurarse de que las cosas se diseñan, planean, ejecutan y arrancan como debe ser. Porque si no, el proyecto saldrá mal, así que hay que intentar hacerlo bien siempre. Y para eso se necesitan varias cosas (más ejemplitos):

- El proyecto tiene que haberse estudiando al derecho y al revés desde el concepto inicial, para entender los riesgos, evaluarlos, y decidir si es viable, o no
- Luego tiene que haber un presupuesto muy bien diseñado, porque no son 5 pinches pesos, y tiene que haber un programa

muy bien hecho, porque lo que no se planea al milímetro, no sale chido.
- Tiene que haber un PMC -y uno MUY bueno- que preferentemente no tenga ninguna relación con los potenciales EPC, para evitar hacerse pato (es algo así como cuando uno es niño, hace hot-cakes el sábado en la

mañana y se le queman... pues la jefa de uno igual se los come en buen plan porque pos... hay que ser “buenaondita”).
- Y tiene que seleccionarse al mejor EPC disponible, porque en infraestructura, aquello de que “lo barato sale caro” se demuestra todos los pinches días.

- Y tiene que haber un nivel de control MUY elevado.

Y sí... toooodo esto influye en el desarrollo de un proyecto... y si no hay PMC, no hay coordinación, ni supervisión seria, ni control de proyecto, ni nada... y miren ustedes qué curioso:

cuando un cliente termina llamando a un tercero para evaluar la factibilidad de un proyecto cuando la ejecución ya empezó, no significa que las cosas estén mal.

En realidad, significa que están MUY de la chingada.

Que no les vendan humo, Ese Personal...

la mejor decisión que se puede tomar en cuanto al desarrollo de proyectos es no hacerlos si no se pueden hacer, o asegurar que se tienen todas las posibilidades de hacerlos bien, aunque sea tremendamente difícil (y lo es siempre).

Gracias por leer semejante pergamino. Son la merita neta. Cuídense, y que coman rico y todo. ¡Buen Domingo, Ese Personal!