۱- بجز برای تیمهای دولوپمنت برای سایرین (از ops تا بقیه)/
۲- حتی در تیمهای دولوپمنت امکان پایبندی به تسکهایی که در شروع اسپرینت برنامهریزی شده بود وجود نداشت چون اولویتها ممکن بود در حین اسپرینت تغییر کنه و عملا اسپرینت (طبق قوانین اسکرام) باید میشکست.
هر بار که این پیادهسازی شکست میخورد ما فرض میکردیم که ما داریم/
کلاسهای بسیار گذاشته شد در مورد اصول پایه اسکرام، همهی تیمها موظف شدن که در مورد دیلی و اسپرینت و بقیه چیزها گزارش بدن. البته همین که از کل کلاسهای طرف فقط دو اسلاید در مورد رلیز و صفر اسلاید در/
اسکرام مشخصا برای تیمهای ops کاربردی نبود ولی من چون توی بقیهی تیمها نبودم تخمین خوبی از عملکرد بقیه ندارم. در مجموع
در آروان هم مثل شرکتهای دیگه یه تصور کتاب مقدسی به اسم اسکرام درش وجود داشت، و سیر تغییر تحول تقریبا شبیه دو شرکت قبل بود. اول خیلی تاکید بر اجرا مو به مو اسکرام، تاکید (برای من بسیار آزار دهنده) بر اجرای دیلی سر ساعت/
در نهایت نظر خودم در مورد task management:
/
پیشنهاد من در مورد خوبها و بدهای اسکرام:
خوبها:
دیلی استنداپ: خوبه که تیم هر روز با هم سینک بشن که چه کارهای انجام دادن و چه کارهایی انجام ندادن و جلسات هم کوتاه باشه،/
اسپرینت ریویو: نه به معنی اجرای اسپرینت، بلکه به معنی این که جلساتی بصورت منظم (مثلا دو هفتهای) وجود داشته باشه/
بدها:
اسپرینت بسته: در اکثر موارد مخصوصا وقتی که دارید روی سیستم پروداکش دولوپ میکنید، فقط یک درصدی از اولویتها از سمت /
خیلی وقتهای ممکنه از اون طرف بوم بیوفتید و کل کارهای شما بشه اصطلاحا firefighting. سعی کنید زمان رو تقسیم کنید و درصدی از کارها رو از روی برنامهریزی قبلی همیشه جلو ببرید./
کتاب مقدس اسکرام: این توصیه من به مدیران هست: اسکرام و قوانینش ضعفهای عمدهای دارن، اگر میخواید اسکرام رو هم پیاده کنید، در نظر بگیرید که این ضعفها رو باید درستش کنید. بنظر من/
در مورد قوانین برای محدود کردن پروسه task management پیشنهاد من قوانین کانبان هست که هم منعطفن و هم تقریبا همه جا کاربردی./