As marcas DTC precisam atrair consumidores para seu site, loja ou aplicativo e o CAC é o custo disso. O CAC costumava ser anunciar no Facebook, Instagram e outras mídias sociais, mas agora essas empresas sabem quanto valor estão agregando e ajustaram seus custos de acordo.
As empresas de DTC que dependem principalmente de publicidade em mídia social geralmente não são lucrativas.
Às vezes, os fundadores acreditam que obterão economias de escala no CAC à medida que crescem. Isso quase nunca acontece e o oposto é muitas vezes verdadeiro.
Os primeiros clientes são os mais receptivos e, portanto, os mais baratos para alcançar. Convencer outros clientes exige mais impressões – e isso significa mais CAC. Pior, o CAC é muitas vezes errático e pode variar muito mês a mês.
Em 1986, os produtos de semicondutores do Japão representavam 45% do mundo e era o maior produtor de semicondutores do mundo na época. Quando o mercado financeiro entrou em colapso em 1989, as empresas japonesas respondiam por 53% do mercado mundial de chips de memória,
enquanto os Estados Unidos representavam apenas 37%. Até o início da década de 1990, 6 das 10 maiores empresas de semicondutores do mundo ainda vinham do Japão.
Com o advento de PCs e smartphones, os mercados de rádios, câmeras e DVDs encolheram rapidamente e os produtos terminais globais do Japão entraram em colapso.
Ainda subestimamos a internet, de volta as threads? segue o fio !
Ao criar espaço de prateleira ilimitado e reduzir as assimetrias de informação, o poder na era da Internet está mudando dos fornecedores para os clientes. O mundo está cada vez mais impulsionado pela demanda.
Os clientes têm mais opções do que nunca. Eles podem comprar qualquer coisa, a qualquer momento. Por meio da Internet, as marcas podem atender a uma longa cauda de necessidades não atendidas do consumidor, que não eram atendidas por grandes varejistas.
Pequenas marcas diretas ao consumidor estão surgindo à esquerda e à direita. Seus produtos vão além de seus propósitos utilitários e refletem a identidade das pessoas que os compram.
A cultura da Berkshire Hathaway é de extrema descentralização e autonomia, com o poder sobre as questões operacionais delegado pela holding administrada por Buffett aos CEOs subsidiários.
Até recentemente, quase todos os gerentes de subsidiárias se reportavam diretamente a Buffett, que mantinha acordos de remuneração com os CEOs da subsidiária pessoalmente. Recentemente, Buffett colocou dois vice-presidentes, Ajit Jain e Greg Abel, para supervisionar todas as
subsidiárias seguradoras e não seguradoras, respectivamente. No entanto, a Berkshire permanece extremamente descentralizada, sem funções centrais em toda a empresa e com uma equipe de matriz básica de cerca de duas dezenas de funcionários.
A Ana começa quando ela é jovem. Ela contribui com $ 2.000 por ano durante oito anos consecutivos dos 19 aos 27 anos. Mesmo que pare de adicionar dinheiro aos 27, ela mantém seus $ 16.000 investidos.
Quando ela chega aos 65 anos, seus $ 16.000 cresceram para mais de $ 427.000. Já a Maria começa aos 30 anos. Ela consegue um bom emprego e começa a investir para sua eventual aposentadoria. Ela coloca diligentemente $ 2.000 por ano em sua conta pelos próximos 36 anos.
Aos 65 anos, ela contribuiu com um total de $ 72.000 e seus investimentos cresceram para um pouco menos de $ 375.000. Maria investiu quatro vezes mais dinheiro do que a Ana, mas acaba ficando com menos porque perdeu a oportunidade de acumular ganhos em 11 anos de crescimento e
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