Thread by @Jin_AnityA

とあるメガベンチャーの文化と人材の会話メモ：
・「成功したら自分の手柄。失敗したら他人のせい」自分がやったと先に大きな声で言った人が成果を総取りする。成果の早押しクイズ大会。

・上流に行くほど下流に丸投げして成果を主張しやすいので、皆、上流に行きたがる。基本的にTakerが多い

・Takerには実行するリスクも能力も無い場合が多いが、情報を早く取り、情報の非対称性を最大化する事が上手。それにより、他の人・下流に案件を丸投げて成果を取る

・声を掛けやすい・仕事を振りやすい、善意があり実行できる人(Giver)を最大限に利用し成果を効率的にかすめとる事が最適な戦術になる

・TakerはSNSによるブランディング・マーケに余念なく、情報の非対称性が確保できるポジションを取る準備を良くしている

・下流や経営が興味がない領域(コスト・インフラ等)にポジション取りをしてしまうと厳しい。経営が成熟しておらず全体観が無い場合、成果が存在しないのとほぼ同じ

・そう言う動きができない人はそこそこの規模のベンチャーは向いてないかも。成果で評価をされると言う事は成果を何をしても取りに行くという事でもある

補足：
・Takerになりたくなく良いように使われたくないなら、せめてTakerを寄せ付けないスタンスを貫徹する必要が必要。組みしやすい・善意がある・仕事を丸投げやすそう見たいなスキを見せない。若干、恐れられるくらいがいい湯加減では？社内で友達は少なくなるけど。別に社外で作るので構わない。

自分以外の視点から改めてメガベンチャーの話を聞くと感慨深い

後、今は大手企業と関わる機会も多いので、その比較によって理解できる事もある

メガベンチャーは、スタートアップとエンプラの中間に位置していて、両方の特性を持ちやすい

基本はジョブ型・成果主義なのだけど、大きくなるにつれて「成果」が決まる過程でに政治の色が強くなる

組織の中での立ち振る舞い方についても話題になりやすい時期なのだろうなと

後、ベンチャーは採用戦略の流れからか自社のマーケに積極的で上手い傾向があるので、情報は差し引いて捉える位がちょうど良いかもとは思う

「スタートアップは中小企業に過ぎない」という話は、「う〜ん。結構違う所は多いかな…」と思うのだけど、

「メガベンチャーはデジタル得意な中堅企業(JTC)｣という話なら「うっ…」となる

思ったより読まれてる…

メガベンチャーが悪いという話ではなく、自分の特性から適切な場所を選びたいねという話

真面目でマーケメッセージを鵜呑みにしてしまう若者や実務能力は高く善人だがアピールが苦手みたいな人は、他に良い選択肢があるのでは無いかなと

ベンチャーは上場前後あたりから、経歴はキラキラだが実行能力は高い訳ではなく、マーケ能力(ポジション取り・アピール能力)が高い人が入ってくる

上下に組織が階層化されるので、以前なら経営に直接伝わった成果も中間層を挟んで抽象化されて伝わる事になる

そこを上手くハックする事に適性がある人が上がりやすくなる。他人の出した成果をラッピングして自分の名前にするという動きもやりやすく、露見しにくくなる

また、マネージャークラスでも横で成果を取り合う関係も強くなるので、部分最適も強くなる

経営も創業からのメンバーは会社の成長に間に合わなかったり、社内の面倒が嫌になったりで会社に興味が無くなる

投資家やり始めたり、他のスタートアップの顧問をやったり、自分の会社でスモビジを始めたりする

そちらの方が楽しいから仕方ない

経営の関与度が減り、経営の成熟度が上がらないという事は、ガバナンス(統治)の水準が成長に対して間に合わないという事

結果、メガベンチャーというのは、安定してきた経営基盤の元に中間層が成長の利益を奪い合う形になり安い

上場前後ぐらいにスタートアップの時にあったオープンでフラットなカルチャーや相互互助の様な関係が急速に失われる時期というのがあって

有能な善人と呼んでいるエンジニアや部門の利害を越えて越境して横串を刺そうとする人、後、役割的に横串を求められるコーポレート辺りから離職が頻発したりする

それが良いとか悪いとかいう話では無く、そういう時期があるし、新陳代謝するからこそチャンスが発生する

そこに突撃してくるのが、さきほどの様な特性の人で、状況的にTakerになりやすい

そして、経営の多くは余り会社の未来に興味が無くなってるので行く所まで行くと

なので、メガベンチャーだから良いとか、安定していて風通しが良いみたいな都合の良い話はない。楽園なんてない。

自分が何処で戦うかそれだけだって話だよねといういつもの夢の無い話

(ベルセルク復活記念)

統治機構としてのシステムは、この時期に重要性が増してくる

システムの目的を現場の業務効率化みたいな話で終始していると、部分最適は深刻化し、現状把握すらままならなくなる

経営が状況を把握する為に、中間層が厚くなる事になり、その分だけ恣意的な介在の可能性が上がる

https://twitter.com/jin_anitya/status/1540541157490724865

IT投資を現場の業務効率化と素朴なROIだけでしか語れない状態は、経営が未成熟である症状の1つだと思う

企業に起こりうる組織負債、階層化を回避できない状態で、いかに企業を統治していくのかという課題と向かい合うかという事が必要となる

それが出来ないと、大人の会社になれないのではと思うのだけど、実態は異なるのにベンチャーのノリを引きずり続けるピーターパンの様な状態になりやすい

後から入ってきた経営はそこまで踏み込む義理はなく、創業からの経営は資産が大きくなり上がっているので興味が無くなる

結果、メガベンチャーは急速に中堅企業の様相を呈してくるのでは無いか。

https://twitter.com/jin_anitya/status/1540194011860062213

この頃の症状の1つとして、シナジーがよく分からない謎のM＆Aを連発したりするのもある

経営が飽き始めて、事業家よりも投資家のノリが強くなっているかも知れないし、

わかりやすい成果を短期的に作る為でもあるかもしれない

中堅企業以上のシステムに目的には、企業統治があり、モニタリングが存在する

現状把握に中間層とパワポとExcelが無限に作られるという症状を軽減させる事がポイントになる。

もちろん無くなりはしないのだが、放置すれば強烈な政治性の高さは行く所まで行き、企業の柱を侵食してゆく

大企業で起きる強烈な政治性とフローズンミドル(分厚い中間層)は、その成れ果ての様な状態

痛い目ドリブンとして解決策を模索するもの強烈なリーダーシップという救世主願望に至る

基本的に解決策としては、会社を小さく割る方法が取られるので、どんどん組織は複雑化してスケールしなくなってゆく

メガベンチャーと中堅企業＆大企業は、それ程大きな違いがある様には思えない今日この頃

人材の流動性の高さや業界のスピードは違うので違うと言えば違うのだけど、起きている問題構造は似ている

救世主願望や中堅企業のむずかしさの話は、今までしてきたけど、メガベンチャーでも変奏曲の様な形で似た症状はでる

DX・BPR的な話は中堅企業が一番難易度が高いのではないか説～大企業と中小企業の両方の問題を抱える悪い所どり～ togetter.com/li/1850170

メガベンチャーが大人の会社になりきれずに中堅企業として固定化してしまう現象をスタートアップ・ピーターパン現象現象とか呼んでいるのだけど、

Yahoo・楽天、最近だとメルカリは、大人の階段を登った感ある

この違いは何だろうと、まだ上手く言語化できないが…

読まれている様なのでまとめました。

メガベンチャーがデジタルがちょっと得意な中堅企業になる理由～とあるメガベンチャー社員との対話から考える「スタートアップ・ピーターパン現象」～ togetter.com/li/1906884 #Togetter

長いので少しまとめると...
・ベンチャーは上場前後から人材と文化の変質が起きる
・中間層が厚くなり、そこにいい感じに情報の非対称性を取るのに長けた人材(Taker)が増え始める
・足らない部分の仕組みを人手で回していた有能な善人(Giver)たちが逃げ始める

・経営が全体を把握する為に必要な仕組み(ルール・システム)も未成熟な状態から、混乱と停滞が発生しやすい
・結果、仕組み化を備えたエンプラにもならず、ベンチャー的な雰囲気とデジタルが得意な中堅企業として固定化する

会社が拡大するに従って、中間層が増え組織が役割と共に分割される

良くも悪くも官僚組織的な傾向が強くなる訳だけども、そこを事業の成長に任せ、人に依存した労働集約的な仕組みのままにすると、

中間層が増え、部門・個人の役割で分断が起きる

そこに、成果主義的傾向により｢成果｣の取り合いが激化する。以前より人数が増えて、成果のパイの取り合いになる。

つまり、その膨れた中間層と役割における分断の上に成果の争奪戦が始まる。

結果、Takerが増える状態が揃う

Takerは基本的に実行する訳では無いので、企業は良くならない。

更に、相互不信から調整・交渉作業(根回し)のみがジワジワと増え続ける。

結果的に、経営の停滞を産み、成長が止まる事で、成果のパイは更に縮小し、成果の取り合いは激化する。

顧客不在の非常に内向きな組織文化として固定化する

この様な流れかなと

解決策というか予防策は、
・実行経験が無く、計画や交渉のみに特化した人材に飛びつかない
→何か実務領域と専門性を持つ人を選ぶ。コンサルのみの外部からではなく、事業会社で泥にまみれた実行をやる人ならなお良い

・中間層を極力発生させず、組織分割を安易に選択しない。システム投資にもその目的を追加する
→データ基盤→レポートという直接データに触れてモニタリングする流れに投資する
→業務改善・素朴なROIのみでの判断するような考えは改める

・企業と事業の将来に興味が無い経営メンバーの増加を防ぐ
→ライスワーク的に関わるなら、面倒な話は避けるし学びは止まる
→企業統治の水準が下がるだけではなく、モラルハザードが起こりやすくなる

予防策の側面が強くて、既に起きた会社はどうすれば？という事だけど、

ちなみに、中間層を多く発生させマネジメント不全を起こした結果、組織分割にする流れの先には、コングロマリット・ホールディングスに至る

https://twitter.com/jin_anitya/status/1540849442253045760

子会社化による複雑化・中途半端なシェアードサービス・シナジー生まない多角化等、大企業が抱がちな症状が現れてくる

デジタル庁 = ホールディングス側情シスなのでは？説～日本的な組織構造と横断組織を機能させる事の難しさ～ togetter.com/li/1877295

その過程で、優秀な善人や現場で横串を刺していた人達が疲弊して居なくなっていく

個人と部門のエゴや利害関係の調停に力尽きる。Takerとオペレーター濃度が上がる

企画推進者という「地上の星」はどこに行った？～燕よ。教えてよ。誰も覚えていない負債返済の物語を～ togetter.com/li/1873663

モラルハザードも頻発するので、横断型で守りを受け持つコーポレート側からの離職も増えたりする

M＆Aや会社分割の影響が直撃しやすいのもある

コーポレート系マネージャー一斉離職という鉱山のカナリアと「そしてだれもいなくなった」～ガバナンス不在による末期症状～ togetter.com/li/1783523

そこからは大企業と同じ流れ

リーダーシップ割に合わない問題から救世主願望、それが叶わないことによるコンサルへのリーダーシップ外注化と進んでゆく

togetter.com/id/Jin_AnityA

ピーターパン現象により停滞したメガベンチャーに独特なのは、大企業になりきる前に大企業の様な問題を抱える事だと思う

ベンチャーなので企業として若いのと取り巻く事業環境の変化は大きく、時間の流れは速い

結果、若い時に発症する癌の様に早い段階で問題が進行する