1/ ¿Cómo se correlacionan el spread ROIC-WACC, con la valuación empresarial y la asignación de capital para establecer métricas financieras en un negocio?
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2/ En la teoría financiera se acepta ampliamente que el objetivo principal de la administración es maximizar el valor para los accionistas. Pero el camino para generar rendimientos superiores no siempre está claro, por varias razones.
3/ Priorizar qué métricas financieras lograr no es un tema fácil para gerencia de cualquier empresa. Los gerentes corporativos a menudo perciben que la gestión para lograr una ventaja competitiva es difícil de compaginar con las demandas a corto plazo del mercado de valores.
4/ La estrategia es el proceso que permite a una empresa lograr una ventaja competitiva. La ventaja competitiva es la capacidad de generar rendimientos superiores a su costo del capital. Los mercados financieros premian con altas valuaciones a empresas con altos spreads ROIC-WACC
5/ Directivos e inversores no siempre tienen claro cómo fijan el precio de acciones los mercados financieros: ¿El valor está determinado por el crecimiento de las ganancias? ¿Mejora del flujo de caja? Estas preguntas requieren una comprensión clara de cómo funcionan los mercados!
6/ La creación de valor económico, ROIC-WACC, siempre debe ser la guía en toda decisión empresarial. EL precio de una acción por arriba del promedio es una clara señal de que los recursos corporativos, financieros y no financieros, se están asignando de manera eficiente y eficaz
7/ Todo negocio debe priorizar buscar crear valor con rendimientos atractivos, ROIC > WACC, y crecimiento después. Crecer debe ser una consideración de segundo orden, pero algunos CEOs y emprendedores asumen que el crecimiento de las ganancias es sinónimo de creación del valor!!
8/ Generar un ROIC > WACC se deriva de cómo un negocio realiza sus tareas, cómo encajan y se refuerzan entre sí, ciclos d feedback +. La eficacia operativa es ejecutar con excelencia actividades individuales. La estrategia es combinar y alinear adecuadamente todas las actividades
9/ Priorizar los objetivos correctos, crear valor o crecer, permite a los directivos evitar errores en la asignación de capital, pero en la práctica muchos esquemas de compensación a ejecutivos premian de manera excesiva el crecimiento frente a la creación de valor!!!
10/ La carta de 2005 de #WarrenBuffett, es 1 clase de estrategia y capital allocation: El foso nunca se estanca. La posición competitiva de 1 empresa se fortalece o se debilita cada día. Al asignar recursos $$$, ampliar el foso es la prioridad sobre los objetivos a corto plazo!!
11/ Un negocio añade valor económico, EVA, sólo si sus ventas son mayores a sus costos y gastos totales, incluido el costo de oportunidad del capital, siendo este uno de los principales defectos o puntos ciegos del estado de resultados: ignorar u omitir el costo del equity ↓:
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"La evaluación de la estrategia de una empresa es, sin duda, la parte más importante del proceso de inversión para un inversor a largo plazo. En pocas palabras, la estrategia explica cómo una empresa logra una creación de valor sostenible."
"Una empresa crea valor cuando realiza inversiones en personas y activos que generan flujos de efectivo a lo largo del tiempo que superan su costo, incluido el costo de oportunidad del capital."
"Sostenible significa que una empresa puede encontrar e invertir en oportunidades atractivas durante mucho tiempo. Podemos cuantificar los impulsores de la creación de valor sostenible."
Algunas ideas del libro: Paper Belt On Fire, o cómo un grupo de inversores renegados (VCs) provocaron una revuelta contra las universidades tradicionales, las cuales, desafortunadamente, se han convertido en colmenas de pensamiento colectivo 🧵↓:
1/ «Me sorprende la poca gente que trabaja en problemas importantes a una edad temprana. En cambio, nuestro sistema educativo infantiliza a los adolescentes y supone que deben esperar y pagar sus deudas inútiles. En lugar de una meta concreta, las escuelas alientan [...]
2/ [...] ambiciones vagas como el “liderazgo” y llaman a la falta de objetivos “autoexploración”. Ofrecen la promesa general y abstracta de preparar a los estudiantes para un panorama cambiante, un mundo que cambia rápidamente, un futuro que no se puede predecir. Por eso [...]
1/ Dos modelos de negocios de comida, con resultados diametralmente opuestos. Toda empresa debería operar en la intersección de las finanzas y la estrategia:
Sweetgreen, $SG, vende ensaladas en 15 dólares, pero por cada unidad vendida reportó una pérdida operativa de ≈ 2.56 USD.
2/ Chipotle, $CMG, vende burritos a 15 dólares, de forma rentable, porque por cada unidad vendida obtuvo 2.45 dólares de utilidad operativa ↓:
3/ Estrategia empresarial y finanzas corporativas convergen al definir: 1. Costo unitario del producto 2. Precio del producto 3. Valor de un producto hacia el cliente
La ventaja competitiva de cualquier negocio depende de la relación y equilibrio entre estas tres variables ↓:
1/ La resolución de problemas complejos está destruyendo el mundo.
Los mercados financieros son sistemas complejos, las relaciones entre sus partes no son lineales: pequeños cambios en una variable tienen efectos grandes e impredecibles en todo el sistema.
Complicado ≠ complejo
2/ Un sistema complicado tiene muchas partes que interactúan entre sí, pero cada una de ellas se comporta de una manera predecible con una clara relación lineal entre causa y efecto. Esto nos permite predecir lo que hará un sistema complicado si cambiamos una sola parte.
3/ Los sistemas complejos suelen ser muy sensibles a sus condiciones iniciales y muestran resultados muy diferentes a partir de pequeñas diferencias en los puntos de partida. "Condiciones iniciales" significa el estado del sistema en el momento de la interacción.
El epicentro de la estrategia empresarial es la utilidad bruta (gross profit).
Aquí te dejo diez ideas que refuerzan mi punto de vista.
Recuerda, las finanzas corporativas y la estrategia empresarial están unidas desde la cadera.
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1/ Precio: Un margen bruto alto demuestra una ventaja competitiva: es la expresión más pura de la valoración de por parte del cliente hacia un negocio que convierte insumos en un producto diferenciado y con una marca reconocida.
2/ Volumen: La capacidad para ganar cuota de mercado, sin reducir tu margen bruto, es otro indicador de ventaja competitiva.
1/ Una buena estrategia debería generar retornos financieros superiores. La mala estrategia los bloquea. El trabajo del estratega es encontrar una ventaja injusta al ofrecer un valor superior a los clientes u operar con un costo menor q los competidores en los segmentos elegidos.
2/ En los negocios debe elegir entre ser un proveedor de bajo costo o diferenciado. Si no es ninguna de las 2 cosas, sus competidores podrán intimidarlo y quitarle participación de mercado. Para mí, ser estratégico implica alejarse o renunciar a algo, en lugar de acercarse a algo
3/ La parte difícil de una estrategia es ser específico en cuanto a las cosas que no se harán. La estrategia es elegir las cosas concretas en las q una empresa gastará sus recursos y dinero. El enfoque consiste en decir no a cosas emocionantes en pos de cosas aún más emocionantes