Thread by @ArthurCahuantzi

1/ La mayoría de las empresas confunden eficiencia operativa con estrategia empresarial. Este🧵será otro intento por vincular las finanzas corporativas con la estrategia a través del benchmarking, el efecto reina roja en los negocios, CAPEX y Production Possibility Frontier ↓:

2/ El mítico gurú Peter Drucker sintetizó con la lucidez que lo caracterizaba la esencia de la estrategia:
"No hay nada tan inútil como hacer con gran eficiencia algo que no debería hacerse en absoluto."

3/ Para entender el benchmarking es necesario ligarlo a un concepto económico llamado Production Possibility Frontier (PPF). La idea clave es: con los recursos actuales, una empresa no puede producir más que los productos definidos a lo largo de la PPF, de ahí su nombre:

4/ PPF es el estado de las mejores prácticas empresariales en una industria en un momento dado. Cualquier empresa puede avanzar para llegar al borde de la PPF, mejorando su desempeño operacional, eliminando ineficiencias que las empresas "líderes" ya saben cómo evitar:

5/ El Benchmarking o evaluación comparativa identifica la posición de un negocio en la PPF, P está dentro. A, B y C están en el borde; y G está fuera. El Benchmarking te ayuda a ser un negocio menos perdedor, como P, para llegar a ser un negocio promedio, como A, B y C:

6/ Las empresas A, B y C operan con las mejores prácticas empresariales de su industria; en tanto, P opera por abajo de los estándares, es una empresa perdedora y presa del síndrome o efecto Reina Roja; en tanto, G opera por arriba de los estándares, con un amplio y profundo moat

7/ Un negocio perdedor, como P, al adoptar las mejores prácticas de sus competidores apresura su reversión a la media en su industria. En la práctica muchas empresas y "consultores de estrategia" lo hacen, confundiendo eso con estrategia, pero definitivamente no lo es:

8/ Mientras P corre para llegar al borde de la PPF, A, B y C también están corriendo para ir más allá de la PPF. Cuando P llega al borde de la PPF objetivo, la PPF real se habrá movido, por lo que P tendrá que correr más rápido, con pocas recompensas financieras en su esfuerzo:

9/ Estratégicamente la PPF tiene 3 dimensiones: a) empresas que operan dentro de la PPF, son negocios perdedores; b) empresa que operan en el borde de la PPF, son negocios promedio; y, c) empresas que operan fuera de la PPF, son negocios que tienen un moat o ventaja competitiva:

10/ Financieramente la PPF tiene 3 dimensiones: a) empresas que operan dentro de la PPF, destruyen valor ROIC < WACC; b) empresa que operan en el borde de la PPF, ni crean ni destruyen valor ROIC = WACC; y, c) empresas que operan fuera de la PPF, crean valor ROIC > WACC:

11/ Vinculemos la PPF, benchmarking y las finanzas corporativas. Para crecer, un negocio requiere de capital financiero, asignándose al crecimiento o mantenimiento. Anticipar el crecimiento de una empresa requiere separar cuánto CAPEX se destina a crecer y cuánto a mantenimiento.

12/ La asignación de capital tiene mayor relevancia en industrias intensivas en capital, incrementar sus ventas y flujos de efectivo depende de una mayor inversión en: instalaciones, fabricas, tiendas e inventario; su ventaja competitiva proviene de sus activos físicos!!!

13/ Desde mis perspectiva, existen 3 tipos de negocios: empresas de productos físicos, intensivas en capital (activos físicos y tangibles); empresas de servicios, intensivas en personal; y empresas de conocimientos, intensivas en conocimientos, como el software o biotecnología.

14/ Un analista financiero debería ser capaz de comprender en qué parte de los estados financieros aparecen las inversiones de estos 3 tipos de empresas y saber cuantificar cuánto invierten cada una de ellas en: CAPEX, OPEX y cambios en el capital de trabajo!!!

15/ Las inversiones en empresas de bienes físicos se reflejan en su balance, CAPEX. En empresas intensivas en personal y conocimientos sus inversiones se reflejan en su estado de resultados, OPEX = gastos de venta, generales, administrativos y gastos en Investigación y Desarrollo

16/ El CAPEX de mantenimiento busca conservar la misma capacidad instalada, poder de ventas, ganancias y flujos actuales, esta inversión es obligatoria solo para mantener a una empresa en su mismo lugar, como P, A, B y C, de no hacerlo debilitarían su posición en su mercado.

17/ Cada año se invierte capital nuevo en el negocio, que reemplaza una cantidad de capital que se ha vuelto obsoleto (capex de mantenimiento), pero este capital no produce mayores ganancias económicas, menos si el costo de reposición de este capital reemplazado es mayor!!!

18/ El CAPEX de crecimiento tiene 4 propósitos: a) aumentar la capacidad instalada para incrementar ventas, utilidades y flujos; b) mantener y/o ampliar la ventaja competitiva; c) reinventar, renovar y regenerar un negocio; e) son inversiones opcionales no obligatorias!!!

19/ Las empresas cuyo CAPEX se asigna principalmente para mantenimiento, son negocios víctimas o presas del síndrome Reina Roja. #WarrenBuffett tiene dos dichos para referirse a esto:
a) "cuando te encuentras en un hoyo, lo primero que debes hacer es dejar de cavar".

20/ b) "Si te encuentras en un bote con fugas crónicas, la energía dedicada para cambiar de embarcación probablemente sea más productiva que la energía dedicada a reparar las fugas" #WarrenBuffett

21/ Las empresas que padecen el síndrome Reina Roja, la mayor parte de su CAPEX se destina solo para ponerse al día. El dilema del CEO y CFO de la empresa P es: asignar su CAPEX para ponerse al día; o, asignar su CAPEX para dar un salto cuántico en su industria y crear un moat:

22/ El CAPEX para ponerse al día, busca copiar e igualar las mejores prácticas empresariales en una industria, por ejemplo: tener el sistema de distribución del principal competidor, o la fuerza de ventas o una característica particular de su producto/servicio:

23/ El CAPEX para dar un salto cuántico busca superar a los competidores invirtiendo en innovación disruptiva o diferenciación. Eligiendo una combinación diferente de dónde competir y cómo competir distinta al de los competidores principales o negocios promedio de una industria:

24/ Financieramente, el defecto del CAPEX para ponerse al día, es su baja rentabilidad. A medida que P se pone al día, el líder del sector no se queda quieto y en el momento en que lo alcanza donde estaba, él ya no está allí, y seguirá siendo el proveedor favorito de los clientes

25/ Si un negocio se obsesiona en perseguir la eficiencia operativa y las mejores prácticas empresariales, eso se convertirá en una trampa, porque terminaras siendo lo que estudias y analizas. La práctica de la estrategia es lo opuesto al benchmarking o evaluación comparativa:

26/ Resista la tentación de invertir solo para ponerse al día, es mucho trabajo con poca rentabilidad. Perseguir para tratar de igualar al competidor promedio puede ser el camino menos arriesgado a seguir, pero estarás condenado a replicar al personaje de la novela Lewis Carroll.

27/ Pese a las recompensas más altas del CAPEX para dar un salto cuántico, el CAPEX para ponerse al día siempre parecerá más sensato. Tener un ventaja competitiva genera más ganancias, hasta que el ganador se vuelve complaciente con sus competidores:

28/ La estrategia es un acto creativo, enfocado a diseñar aquello que aún no existe; se ocupa en resolver problemas no estandarizados. Los enfoques analíticos, de investigación y centrados en datos solo miran hacia atrás: no son aptos para innovar y crear un futuro alternativo:

29/ En teoría, la estrategia debería de encargarse de encontrar una forma innovadora de ir más allá de la PPF actual, como la empresa G, demostrando que existe un nueva y mejor PPF. Eso es tomar decisiones diferentes de los puntos de referencia, A, B y C:

30/ La estrategia debe definir una teoría convincente y clara de cómo un negocio será mejor que sus competidores en el mercado elegido. Para tener un foso amplio y profundo significa NO invertir solo para ponerse al día, la clave es tener 1 teoría de dónde y cómo jugar para ganar

31/ La empresa G está orientada al producto, P está orientada a las ventas. Cuando vendes lo mismo que los demás, la única forma de ganar es bajar los precios. Si tiene que competir en precio en lugar de diferenciación, necesita reducir costos y hacer concesiones a los clientes:

32/ Recortar costos y hacer eficiencias, vía reingenierías, infunde una mentalidad de escasez y una cultura de la culpa, porque la filosofía empresarial está enfocada en corregir lo que se está haciendo peor que los competidores A, B y C; en lugar de hacer algo diferente a ellos.

33/ La diferenciación atrae y retiene talento, ayuda a los empleados a unirse en torno a una misión; y atrae a cierto tipo de colaborador, el apasionado por resolver problemas. En pocas palabras, las mejores personas trabajarán más duro por algo que creen que es único y valioso.

34/ Es más fácil, incluso divertido, hacer algo difícil cuando crees que estás haciendo algo que nadie más puede hacer, como G. En el caso del negocio P, es difícil ir a trabajar todos los días para construir lo mismo, o incluso una versión peor, de lo que otros ya han construido

35/ Las empresas que siguen un libro de jugadas para ejecutar su "estrategia", como P, están "muertas", porque el valor de las cosas que pueden enseñarse o copiarse tienden a cero. Hoy es fácil copiar a otros, creando productos indiferenciados, que se ha convertido en el estándar

36/ Los humanos pasamos los primeros años de nuestras vidas, siendo enseñados y aprendiendo a copiar. Luego tomamos más cursos, aprendemos las mejores prácticas y las aplicamos, pero el mundo actual recompensa la diferenciación, y la brecha con respecto a la media sigue creciendo

37/ La buena estrategia crea productos o servicios valiosos, son las cosas que no puedes enseñar o copiar y si algo se puede enseñar, se puede aprender mejor. Si se puede copiar, se puede copiar más rápido. Diferente>Mejor
La diferenciación es el único foso defendible que queda!!