En el hilo turras de esta semana, vamos a trabajar con esta pregunta del titán de los procesos, el adalid de Jira, el último consultor vivo:
https://twitter.com/PabloGrueso/status/1630120836257521665?s=20
La pregunta es estupenda, y a pesar de que hay múltiples vías de responderla, voy a utilizar dos caminos específicos: El hotel de Hilbert y el libro de Collins/Porras "Built to Last".
En uno de los primeros hilos turra de la historia hablé de mi metáfora del Hotel de Hilbert para representar el ecosistema empresarial:
https://twitter.com/Recuenco/status/1294941996721803264?s=20
De esa metáfora, que no ha perdido vigencia en absoluto, podemos sacar una serie de planteamientos clave:
https://twitter.com/Recuenco/status/1294949232529616901?s=20
Las habitaciones pueden ser empresas o líneas de negocio. La idea fundamental es que hay infinitas habitaciones, siempre que salgas a tiempo de las enmohecidas.
Con lo que en principio, no hay una restricción a priori sobre la vida media que debería tener una compañía.
Lo que no puede una empresa, bajo ningún concepto, es quedarse en el pasillo.
https://twitter.com/Recuenco/status/1294949630908792832?s=20
Sin embargo, no es tan sencillo salir de una habitación, en tiempo y forma, y encontrar donde está la próxima. Por razones conectadas con el factor X y el propio instinto de autopreservación del organismo creado para resolver el problema inicial.
Es como si, para entendernos, una vez reparada la fachada de un edifico, el andamio hubiera adquirido vida propia y se resistiera a ser desmontado y llevado a otra parte.
Vamos a intentar articular todo este proceso a través de un libro que en su momento rompió completamente la pana, y que ha pasado el tiempo suficiente como para evaluar si sus tesis objetivas se han verificado.
El libro "Built to Last", publicado en 1994, de Jim Collins y Jerry Porras (Seriously) explora la idea de lo que hace a una empresa un éxito duradero.
Argumenta que esto se debe a la visión de la dirección, la cultura de la empresa, la integridad financiera y la confianza en el liderazgo.
El libro también destaca las características de los líderes de éxito, como la persistencia, el compromiso y la imaginación creativa.
El libro ofrece consejos prácticos sobre cómo construir una empresa con éxito y duradero, así como estrategias para mantener y mejorar el rendimiento de la empresa
Diez años después del lanzamiento del libro, la gente de Fast Company analizó el grado de cumplimiento de las premisas del libro.
Lo que descubrieron fue que, si bien las empresas de BTL estaban hechas para durar, no todas estaban hechas para ser imitadas.
En cuanto a los principios, muchos de ellos siguen vigentes hoy en día, en parte porque algunos son tan amplios que parecen aplicables a prácticamente todo el mundo. Puro efecto Forer?
"Es tan escurridizo que es como agarrar una rana", dice Richard D'Aveni, profesor de gestión estratégica en la Escuela de Negocios Tuck de Dartmouth, sobre el libro. Tomar este libro -o cualquier otro libro de negocios- como un evangelio es prepararse para una caída".
"Diez años después, casi la mitad de las empresas visionarias de la lista han empeorado drásticamente sus resultados y su reputación, y su visión parece actualmente más borrosa que clarividente."
Consideremos los destinos de Motorola, Ford, Sony, Walt Disney, Boeing, Nordstrom y Merck. Todas ellas han pasado apuros en los últimos años y se han enfrentado a serios interrogantes sobre su liderazgo y estrategia.
Lo más probable es que ninguna de ellas cumpliera hoy los criterios de BTL para las empresas visionarias, que exigían que fueran el principal actor de su sector y gozaran de la admiración de los entendidos.
Collins y Porras seleccionaron una serie de empresas basándose en un amplio estudio histórico y en las respuestas a una encuesta de 165 directores ejecutivos sobre las empresas que consideraban más visionarias.
Además de las rezagadas, la lista incluía American Express, Citicorp (ahora Citigroup), General Electric(!!!!), Hewlett-Packard, IBM, Johnson & Johnson, Marriott, Philip Morris (ahora Altria), Procter & Gamble, 3M y Wal-Mart.
Todas las cuales habían superado con creces los resultados del mercado general durante décadas. Pero os recuerdo que, por ejemplo, GE era un huevo de serpiente de libro.
https://twitter.com/Recuenco/status/1456867304642330625?s=20
A continuación, trataron de destilar los principios esenciales que las hacían visionarias y las diferenciaban de otras empresas simplemente normales.
Para establecer un contraste, los autores utilizaron también un grupo de empresas de comparación de los mismos sectores, con trayectorias igualmente largas pero resultados menos estelares.
Los autores descubrieron que las empresas visionarias hacían ciertas cosas de forma muy diferente a sus rivales más aburridas, cosas que en gran parte tenían más que ver con lo interno que con lo externo y poco con la tecnología o los cálculos numéricos.
Entre otras cosas, tenían "culturas de culto"; se adherían a una ideología que iba más allá de la simple búsqueda de beneficios.
Confiaban en la gestión interna; se centraban en crear una organización duradera (lo que se denomina "construcción de un reloj", en contraposición a "contar el tiempo")
Y tenían la capacidad de ver las cosas no como propuestas de uno u otro (el "genio del 'y'", en palabras de los autores, en contraposición a la "tiranía del 'o'").
"Una empresa visionaria", escriben, "no se limita a mantener el equilibrio entre preservar una ideología central firmemente arraigada y estimular el cambio y el movimiento vigorosos; hace ambas cosas hasta el extremo".
Con este tipo de afirmaciones tan amplias, no es de extrañar que BTL siga resonando entre muchos lectores hoy en día.
Sus ideas estaban claramente expuestas, eran fáciles de entender y se presentaban con ejemplos entretenidos y datos sólidos, algo poco frecuente en una deforestación de libros de negocios mal escritos y en gran medida sin fundamento.
Seguir los principios de BTL no requería infusiones de capital ni ciencia a nivel de Premio Nobel. Los autores sugieren que prácticamente cualquier persona con un poco de sentido común y el corazón y el alma en su sitio puede conseguir resultados excepcionales. Ahá.
La madre que me matriculó en Contabilidad Analítica. Turra limit hits. A recoger la mesa y poner el friegaplatos.
El concepto de "Las empresas" parte de una generalización irreal: Cada empresa es un mundo, cada una de ellas corresponde a un propósito específico en un contexto específico.
Como persona problem-centric que soy, a mi me gusta entender una empresa como una solución concreta a un pain concreto. Si el pain desaparece, entiendo que la empresa debe desaparecer. Lo mismo si el pain evoluciona.
El tema es que cerrar una empresa no es un acto indoloro, porque ha creado una vida propia y una estructura ajena al propósito que la vio nacer. Se resisten a morir aunque su propósito inicial se haya extinguido.
Su único propósito a partir de cierto momento es la autopreservación. Y con la ayuda de los bean counters con el kit tanatopráctico, la agonía puede ser larga.
La teoría dice que cualquier empresa que tenga la suficiente flexibilidad para transformarse puede sobrevivir de manera indefinida.
Grandes compañías han pasado por transformaciones loquísimas y no ha habido ningún problema.
https://twitter.com/Recuenco/status/1626877048961523712?s=20
Hay determinados ejercicios gimnásticos (Yoga, artistas de circo...) que requieren un sweet spot entre fuerza y elasticidad. Hay que estar constantemente trabajando cada disciplina pero sin pasarte en una porque son vasos comunicantes.
La realidad es que cada proceso de crecimiento y articulación orgánica añade lignina a la estructura. Le proporciona solidez y robustez pero le elimina elasticidad.
Pues lo mismo con las compañías. Las compañías nacen con el propósito de ser eternas. Lo normal es que se escleroticen y mueran, porque los telómeros empresariales son los que son. Su longevidad dependería de encontrar ese sweet spot.
Una compañía cuyo único propósito real es la autopreservación morirá. Por más tanatopraxia que le apliquemos o por más inercia que acumule. Sin propósito no hay futuro, sin función no hay órgano. #finhilo
P.D. I: El libro en cuestión: goodreads.com/book/show/4122…
P.D.II: Otro de Jim Collins:
goodreads.com/book/show/7686…
P.D. III: Y el tercero que cierra la trilogía: goodreads.com/book/show/6431…
goodreads.com/book/show/7686…
P.D. III: Y el tercero que cierra la trilogía: goodreads.com/book/show/6431…
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