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會製作工具(設計計算表、寫 Macro)的是人類(X)前者(O)。

只有能力使用工具的是後者。

#誤
Drucker 認爲
Zeiss 的成功在於現場的 Artisan 和工程師合作製作工具。

( 如果從企業戰略角度上講,企業如果要給社會提供世界上尚不存在的高品質的產品作爲提供價值的方式,就常常不得不用世界上尚不存在的工具——所以並非管理者決定採購何種工具,而是讓員工去發明新工具纔是「價值製造」。
「管理職應當比技術工人薪資更高」在很多情況下是合理的,因爲管理職的決策對於企業「價值創造」的影響力更大。

但是這個前提本身是可以改變的,如果技術工人被期待作出「足夠影響價值創造的決策」。

重要的是角色的訓練和對「價值創造」的影響力,而不是職位的類型。
而這種「決定價值創造」的技術工人,是比管理職更能夠抵禦裁員的。

因爲公司裁掉管理職還能夠再從商學院中招來,但裁掉決定價值創造的技術工人就等於毀掉了公司的價值創造過程,也就是毀掉了「存在意義」。

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May 14
Drucker 的嘲諷也是辛辣

傳統會計中,人力成本被認爲是「變動成本」而投資則是「固定成本」。

然而在管理中,因爲不能隨便裁員,所以人力成本大致固定。反倒是年景不好可以凍結投資使得買設備的支出是實際上的可變的成本。
當然這也是僕之前說的傳統「成本會計」的適用範圍已經很小,會計師教育需要調整以應對新的挑戰。

很多國家的會計師考試大綱中縮減了「成本會計」的考覈範圍。

當然現代企業也有一些不全都合理的方式來強行讓人工變回「變動成本」。

減少僱傭人數,忙季開加班費讓他們一天工作11小時( 這也是事務所常用的)
利用實習生來承擔忙季的簡單工作
利用可以隨時結束的派遣員工

當然某些國家還可以簽一年期合同,就很適合年初就能夠知道收入的企業——例如私立大學。
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May 14
在想 Drucker 所講的20世紀末的美國跟現在的中國很相似。

企業招的中學畢業生不再是「正常的勞工」,而是「教育系統中的被淘汰者」,然而這些人雖然可能沒有充分的正式教育,卻因爲媒體的發達而比上世代的人有更多「見識」。所以這些人的心態跟上世紀的工人的心態完全不同。

企業也不得不改變。
美國公司發現,過去的激勵員工的方法失效了。胡蘿蔔(高薪)加大棒(威脅解僱)不再能確保效率。於是他們改變——把不夠人性的工作外包到欠發達國家維持增長,而增長後又有了大量夠人性化的工作可以開在美國。

然而中國公司的管理實踐則沒有完全改過來。而所謂的「躺平」族也正是對這種管理實踐的對抗。
「躺平」的定義就是「放棄行動」也就是說「不再被社會所激勵」。當然,社會整體剝奪了個人的希望作爲政治制度角度的敘事具有合理性。

但「企業無法激勵勞工」仍然是「管理的失敗」——即使失敗源於社會制度。

宏觀層面,社會制度提高了管理激勵勞工的難度;
微觀層面,管理缺乏激勵勞工的勝任力。
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May 13
所謂的 job enrichment 脫離管理的環境是難以理解的。

因爲「工作內容很多」並不是一個好工作的必然特徵,甚至有可能是壞工作的特徵。

Enrichment 的前提是管理者已經對生產/服務流程進行了充分地設計——已經充分地理性化工作,拆解複雜工作成簡單工作,使得工作可以被缺乏訓練的員工執行。
正是因爲工作已經被充分簡化,纔可以使得大規模降低人力成本成爲可能,也使得提高生產效率成爲可能——因爲對於簡單勞動,人可以迅速積累經驗並達到高效率生產,而人對於複雜勞動的掌握速度就會慢很多。
然後,在這個「勞動已經被充分簡化,普通缺乏訓練的工人已經可以勝任工作」的基礎上,

enrichment 使得工人能夠不「停留」在簡單工作上。而是在簡單工作已經熟練的前提下,工人被給予更多的工作內容,使得工人能夠感受到自己的能力的增加,而非留在簡單工作上感到無聊。
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May 12
Drucker 使用的一個 IBM 的例子使僕開始重新思考 ERP 的 Best practice……

IBM 剛開始的時候使用的是半熟練工,於是產生了很多 idle 時間因爲工人要等負責 setup 的熟練工來 setup 機器。

於是之後 IBM 給半熟練工訓練,使得他們也能夠做 setup 的工作。不僅減少了 idle 時間而且使得員工可以成長。
僕之前的考慮是 信息系統的 best practice 是「不給權限直到需要」以避免「給過多權限使得操作員誤操作損害系統」。

但這其實是對於大企業的成熟系統的 best practice。 而對於小企業,重要的是 ERP 要好用——有訓練的工作者可以做必要改動以符合情報收集的需要,而不是糾結於權限控制。
工具首先要「給企業提供價值」,而不是「絕對可靠」。

要求可靠雖然是大公司 ERP 的必要的價值,但對於小公司而言,即使是不可靠的 ERP 也比存放在膝上型內的 Excel 更有用。
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May 12
如果我們把「薪酬包」當作一種金融產品,就會意識到「低風險」特性天然地使得「薪酬包」的價值提高。

也就是說,即使兩個薪酬安排的現值相同,「穩定僱傭」的薪酬的價值高於「不穩定僱傭」的價值。

因此,企業在選擇薪酬安排時,應當在整體風險控制的前提下,儘可能給予員工「穩定的薪酬」。
這並不是說,企業要不考慮自身風險的前提下選擇永久僱傭,而是說,企業應當避免過多使用高成本的「臨時僱傭」。

企業的風險管理的選擇,是比員工更多的,所以企業「採取風險管理措施以避免裁員,並把措施的成本轉嫁給員工」,是給社會創造價值的——只要措施成本低於薪酬包的「穩定」的價值。
當然,還有一種 pooling 的方案。

例如某工作在各公司內的需要是不穩定的,但行業總需求是穩定的。

一方面最終僱主不願意簽永久僱傭的契約——因爲隨時可能不再需要服務。另一方面,勞工又期待穩定工薪,因爲生活開支是穩定的。

於是專業服務公司永久僱傭勞工再派遣到各公司就是在「創造價值」。
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Apr 28
在想,administrative 是把協調人的行動的工作高效化,而 management 則是利用協調性的行動給社會提供價值。

所以若沒有優秀的 administrative staff, manager 就要花很多精力去協調人的行動,而沒有精力去提供價值。

而若企業被 administrative staff 管理,那麼企業專注於協調行動而非提供價值。
在管理大型組織角度上,軍隊常常比小企業有更多實踐經驗。

在連級單位,就有 Company commander 和 Company sergeant major 的區別。

前者負責的是根據命令選擇合適的戰術來實現組織的作戰目標,接受的是跟將軍一樣的軍官訓練。

後者保證連作爲軍事單位的存續,例如行政、紀律等,不需要軍官訓練。
而在企業中,就需要有「具備商學教育和企業家精神」的管理者,和「具備商學常識和行政技術」的行政支援人員。

其實兩者的所需的訓練是不同的,普通的商學教育對於企業行政管理並不着重(因爲認爲是簡單的技術,無關理論),而只有行政經驗的人則因缺乏商學教育和行業領域的專業知識而無法做戰略決策。
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