前幾天看到行人走斑馬線過馬路沒有看車幾乎被撞到的影片，有人就在講路權的問題。

路權是法律問題自有法律人去討論。但在路權之前，竊以爲首先有一個「人道」的問題。

作出行爲可能傷害到他人時，有把他人當作「友人、鄰居、親戚」而注意避免傷害嗎？這不是高尚的道德，而只是基本的人道主義吧。 路權、交通法規，自然是爲了解決交通效率的具體安排。然而，道路使用者作爲人的根本原則，應當是「尊重其他的道路使用者，就像是他們是我們的友人、鄰居、親戚」的基本的人道主義。

如果這一點都做不到，那麼道路使用者就只是遵守帝國法律的被統治者，而不是民主社會的「共同體成員」了吧。

王安石剛進士上第任職是，淮南判官，（副縣級）
升職後是，知鄞縣 （縣級）
再升職後是，通判舒州 （ 副州級）
之後是，知常州 （ 州級）
然後不久，提點江東刑獄 （副路級）
被召回汴京，度支判官 （汴京的職位不分資敘級別）

宋史第一段講完，王安石就已經完成通常的資敘積累，可以開始做大官了。 蘇轍完成進士和制舉之後，第一任 軍事推官（地方官級別4）
第二任大名推官（3）
接下來，「王安石以執政與陳升之領三司條例，命轍為之屬」，入京做「制置三司條例司的職員」。
然後蘇轍反對改革，被派去做了「河南推官」（3）
然後三年「齊州掌書記」（2）
之後「南京判官」（1）

有升但一直沒做主官

羅馬早期的軍制應該算是民兵——沒有固定薪酬，需要作戰的時候大家按照社會地位各自準備裝備一起去打。

之後纔開始逐漸改革，從軍開始有薪酬，但仍然有「自己準備裝備」的要求。

更深入的改革（被訛傳爲 Marian reforms）則是共和國準備裝備，公民誰都可以自願從軍。（職業軍隊的開始） 而羅馬使用的支援性的騎兵和遠程兵種，纔會讓外族人作爲輔助軍團。

但是到了 Diocletian 時期，因爲人力不足（薪水不足以吸引足夠多志願者），則是改成了 Conscription 制。（所以戰意低下完全可以理解。不過即使犧牲戰意也要以低薪水維持軍隊數量正體現了經濟面的窘迫。）

Drucker 的嘲諷也是辛辣

傳統會計中，人力成本被認爲是「變動成本」而投資則是「固定成本」。

然而在管理中，因爲不能隨便裁員，所以人力成本大致固定。反倒是年景不好可以凍結投資使得買設備的支出是實際上的可變的成本。 當然這也是僕之前說的傳統「成本會計」的適用範圍已經很小，會計師教育需要調整以應對新的挑戰。

很多國家的會計師考試大綱中縮減了「成本會計」的考覈範圍。

https://twitter.com/Chillylin/status/1652052126372098049

在想 Drucker 所講的20世紀末的美國跟現在的中國很相似。

企業招的中學畢業生不再是「正常的勞工」，而是「教育系統中的被淘汰者」，然而這些人雖然可能沒有充分的正式教育，卻因爲媒體的發達而比上世代的人有更多「見識」。所以這些人的心態跟上世紀的工人的心態完全不同。

企業也不得不改變。 美國公司發現，過去的激勵員工的方法失效了。胡蘿蔔(高薪)加大棒(威脅解僱)不再能確保效率。於是他們改變——把不夠人性的工作外包到欠發達國家維持增長，而增長後又有了大量夠人性化的工作可以開在美國。

然而中國公司的管理實踐則沒有完全改過來。而所謂的「躺平」族也正是對這種管理實踐的對抗。

所謂的 job enrichment 脫離管理的環境是難以理解的。

因爲「工作內容很多」並不是一個好工作的必然特徵，甚至有可能是壞工作的特徵。

Enrichment 的前提是管理者已經對生產/服務流程進行了充分地設計——已經充分地理性化工作，拆解複雜工作成簡單工作，使得工作可以被缺乏訓練的員工執行。 正是因爲工作已經被充分簡化，纔可以使得大規模降低人力成本成爲可能，也使得提高生產效率成爲可能——因爲對於簡單勞動，人可以迅速積累經驗並達到高效率生產，而人對於複雜勞動的掌握速度就會慢很多。

Drucker 使用的一個 IBM 的例子使僕開始重新思考 ERP 的 Best practice……

IBM 剛開始的時候使用的是半熟練工，於是產生了很多 idle 時間因爲工人要等負責 setup 的熟練工來 setup 機器。

於是之後 IBM 給半熟練工訓練，使得他們也能夠做 setup 的工作。不僅減少了 idle 時間而且使得員工可以成長。 僕之前的考慮是 信息系統的 best practice 是「不給權限直到需要」以避免「給過多權限使得操作員誤操作損害系統」。

但這其實是對於大企業的成熟系統的 best practice。 而對於小企業，重要的是 ERP 要好用——有訓練的工作者可以做必要改動以符合情報收集的需要，而不是糾結於權限控制。

會製作工具（設計計算表、寫 Macro）的是人類(X)前者(O)。

只有能力使用工具的是後者。

#誤

https://twitter.com/Chillylin/status/1657047082299973632

Drucker 認爲
Zeiss 的成功在於現場的 Artisan 和工程師合作製作工具。

（ 如果從企業戰略角度上講，企業如果要給社會提供世界上尚不存在的高品質的產品作爲提供價值的方式，就常常不得不用世界上尚不存在的工具——所以並非管理者決定採購何種工具，而是讓員工去發明新工具纔是「價值製造」。

如果我們把「薪酬包」當作一種金融產品，就會意識到「低風險」特性天然地使得「薪酬包」的價值提高。

也就是說，即使兩個薪酬安排的現值相同，「穩定僱傭」的薪酬的價值高於「不穩定僱傭」的價值。

因此，企業在選擇薪酬安排時，應當在整體風險控制的前提下，儘可能給予員工「穩定的薪酬」。 這並不是說，企業要不考慮自身風險的前提下選擇永久僱傭，而是說，企業應當避免過多使用高成本的「臨時僱傭」。

企業的風險管理的選擇，是比員工更多的，所以企業「採取風險管理措施以避免裁員，並把措施的成本轉嫁給員工」，是給社會創造價值的——只要措施成本低於薪酬包的「穩定」的價值。

在想，administrative 是把協調人的行動的工作高效化，而 management 則是利用協調性的行動給社會提供價值。

所以若沒有優秀的 administrative staff, manager 就要花很多精力去協調人的行動，而沒有精力去提供價值。

而若企業被 administrative staff 管理，那麼企業專注於協調行動而非提供價值。 在管理大型組織角度上，軍隊常常比小企業有更多實踐經驗。

在連級單位，就有 Company commander 和 Company sergeant major 的區別。

前者負責的是根據命令選擇合適的戰術來實現組織的作戰目標，接受的是跟將軍一樣的軍官訓練。

後者保證連作爲軍事單位的存續，例如行政、紀律等，不需要軍官訓練。

最近香港會計師進行了 QP 大改革，變原來的美式 教育+專業科 爲英式的 不需要教育+基礎科+專業科。

僕當然是喜歡英式的，然而對這次香港的改革則非常疑慮。

在僕看來，原本香港的制度在於大事務所可以招到足夠多會計系學生，無論是本土會計學士還是他系學士和海外學生讀專業會計碩士。 而現在的放水讓所有人可以開始考，目的就是讓非會計學士和港外學士可以直接開始會計師考試。

這正體現了大事務所招不到合適的人了。

如果考慮中國允許中國人申請香港工簽的新政策，這看起來就是爲方便香港的事務所招中國大陸的畢業生到港工作準備的。

1860年， 38th Middlesex (Artists') Rifle Volunteer Corps 成立。

名稱中的 Artists 指的是初始成員是畫家、音樂家、演員、建築師。

徽章是戰神的 瑪爾斯 和 藝術神 密涅瓦 的側面像。

不過之後也開始有很多非藝術家加入。到1893年人員中，律師和建築師24%, 醫師10%, 土木工程師6%. 一眼望去還是覺得有些奇怪的，因爲 1859 年 成立的 23rd Middlesex (Inns of Court) Rifle Volunteer Corps （之後改爲 14th Middlesex (Inns of Court) Rifle Volunteer Corps） 就是律師的志願部隊。

所以不知道爲什麼有些律師去了 38 的藝術家部隊，而非在律師的 14 部隊。

僕曾經覺得保險業也是十分專業的行業——因爲僕在經濟學院旁聽過保險學課程。

然而現實是，保險公司一方面仰賴很多毫無專業素養的經紀人銷售產品，同時保險公司也在賣很多近似理財性質的產品，而非專注於保險本身。

要理解這種偏差，就要把目光從「保險學理論」轉移出去，去關心社會。 首先，保險業是有專業人士的，而且跟會計師的淵源十分密切，那就是精算師。

精算師的專業技能正是保險學涉及的各種知識——以統計學爲工具，以對現實的調查爲資料，以專業判斷計算風險的貨幣影響。

他們正是保險業的核心——風險的定價是風險交易的基礎。

傳統成本會計因爲其環境是傳統行業的生產，所以對於時間的重視跟現代企業有很大的區別。

傳統行業，例如鋼鐵、紡織等，其交付的產品的品質和規格是大致固定的。因此，重要的工作在於，以最低的成本（包括金錢和貨幣化衡量的時間），提供產品。 對於不擅長「成本管理」的銷售型管理者而言，這種市場就是所謂的「紅海市場」——企業需要用盡全力降低成本在市場內存活。

然而對於擅長成本管理的工程師型管理者而言，這種市場是他們會喜歡的市場——因爲沒有太多的市場不確定性，只要透過最優化生產流程要效率就會有穩定的收益。

「管理」不是把人塑造成適合工作的工作動物，而是把工作塑造成適合人的形態。 Drucker 所講的正是僕感受到的東西。

當僕剛剛開始管理生涯的時候，因爲缺乏管理的技巧，非常強調人——僕的口頭禪是「一個明星員工可以領兩倍工資做五個人的工作」。

然而僕當時就也常說，是因爲自己管理能力不足，所以纔需要用強大的團隊成員來彌補管理能力的缺陷。

許多年前年中時想要從一家事務所跳槽到另一家，參加了所有面試過程，但是最後一步對方表示有更適合的後續人，僕表示感謝並說如果以後有職位還請聯繫。

到了年底，那個拒掉僕的事務所就打電話來問。僕本來是願意過去。但對方人力說要「立刻入職」，而不是等現有工作交接完畢。 僕當然沒有接受，雖然是心儀的事務所，但不交接就跑路不符合會計師做事的原則。

當時就覺得這件事很奇怪，因爲站在合夥人的角度上，僕是絕對不會招「願意不在現有僱主交接就立刻入職的人」的。

但今天想起這件事就意識到，「讓對方不要交接立刻過來」對於合夥人而言不合理，但對於人資就完全合理。

斯巴達問題其實也是很多企業會遇到的。

在某個時期，因爲因緣際會會造就的一羣超級有戰鬥力的人力資源。然而這種 culture 或者 organising 的方法卻無法應對變化的世界，特別是無法 scaling. 雖然可以透過各種變通方式勉強應對挑戰，但長期下來人力資源和世界都已經有了重大變化。衰落只是時間問題。 僕之前也說過很多次 Marian reforms 毀掉了羅馬共和國。但是從維持組織存在的角度上，這是不得不走的道路。

從原始的軍制，到 Hoplite 式的戰線，再到 Manipular legion 以及後來的 Marian reform 後的軍團和輔助軍團的興起，羅馬在不斷適應「潛在人力資源」和「外部的威脅」。

自然的物種演化也好，人類社會的演化也罷，終究都是「現實的客觀現象」。

而人的理性 (ration) 無論再發達也並非「現實的客體」，而是主觀的「解釋現實的假說」。

因此，固然可以在「探知現實」和「解釋現實」的過程中使用理性，卻不能認爲「理性是推動現實的源動力」。 每個人的生活，可以是個人理性（可能帶一些感性）決策的結果。然而社會的形態則是衆多個體的理性決策而形成的複雜系統。

複雜系統的運作並不是「理性設計」的結果，也無法被簡單的理性所歸納。

（ 也就是說，「理性設計的國家」只是一部分人的理想，而並非現實。

License: 僅持有人允許做某事

Certification: 持有人被第三方證明符合某標準或經歷某教育過程（不一定要考試）

Credential: 持有人被教育機構等證明其能力

Registration: 持有人在某機構被記錄名稱（但不一定有特權）

Membership: 在某羣體內有一席之地（ 享有羣體共同的特權/品牌） 當然實踐中，常常是組合，而非單一內容。

例如在不列顛的醫生要在醫學院拿到 credential 然後在 GMC 完成 Registration 並拿到 License.

例如美國 CPA 雖然名稱裏有 certify (確實也有考試來驗證)，但實施是州裏面發 license. (membership 則非必須)

最近，舊友又跟學徒桑因爲費用報銷的事情爭執起來。

學徒桑（會計）發現了報銷中缺少發票的情況，退回給當事人去修正發票。

舊友（老闆）則認爲即使是發票有問題也應該遞交上來，讓自己來做決定。

而學徒桑擔心一旦錢被舊友批准支付，報銷人即使被要求補發票，也會拿出來非真實的發票，所以不滿意。 所以僕的方案是，

1. 尊重老闆的決策權，無論發票是否合規，只要有分管經理批准，就提交老闆。（但是會計要註明，有無缺少正規發票的情況）

2. 如果老闆願意支付，會計不會再追正規發票。如果最終報銷人補的發票不合規，就不作爲原始單據入賬。報稅時視同這筆費用不存在乖乖繳稅。

Profession 最早的研究之一就是 社工 （social worker) 界在 1915 年發表的論文。

不過到現在僕都還很懷疑這個行業是否有完成 professionalisation.

雖然從機能主義角度上看，社工理應為社會提供重要的公共服務，但從現實角度上看這種服務是否被大眾認可還是一個疑問。 而從借用大學和知識的角度上看，確實他們做出了卓越的努力…很多大學都有開設專業課程。然而這種努力是否被大眾認可則還有疑問，例如，大眾認知中社工的核心知識到底是什麼，社工的職能是否可以由其他人（例如沒有社工教育培訓的公務員或NGO職員）來承擔。