Thread by @produnderhood

Давайте про команду. Опишу свой вижен идеальной команды и процессов в ней — что-то уже работает у нас, что-то только в планах, чего-то не будет никогда.

1. Работа нужна чтобы приносить счастье

Чтобы было на что кушать люди в IT давно не работают. Поэтому главное правило — мы все здесь собрались чтобы быть счастливыми. (у 37signals про это целых две книжки)

2. Нематериальная мотивация важнее материальной, до тех пор, пока материальная достаточна

Мы тратим много времени и сил, чтобы чего-то достигать и создавать новые вещи — это мотивация сама по себе сильнее всего на свете.

Но менеджеры часто забывают, что прежде чем рассказывать про новые вершины в этом квартале, нужно убедиться, что все зарабатывают достаточно, чтобы не думать об этом.

Достаточно = рынок +15-20%. Нужно больше — обсуждаем отдельно что для этого сделать

Это мое личное мнение,но кажется что нет ни одной причины НЕ платить запрошенное количество денег (в разумных пределах) людям, которые возвращают их хотя бы x2. *для больших компаний

После того, как все могут позволить себе жить где хотят и есть где хотят, можно двигаться дальше

2. Команде нужен лидер

Лидер — потому что назначили—не лидер, а руководитель. Иногда хороший, иногда плохой. Проблема в том, что в индустрии, где софт скиллами решается примерно все, а счастье сотрудника в продукте напрямую влияет на деньги, руководитель, а не лидер — проблема.

В чем разница? Лидер обычно заслужил свое звание — в глазах команды, а не руководства компании, например. Руководителей назначают — формально все ок, но вообще нет. К таким людям нет доверия и первая реакция — «ты сначала докажи что ты не осел»

Это не значит, что руководитель — это плохо. Если ему нужно сохранить и развивать команду, а не разогнать и нанять новую, ему просто нужно пройти процедуру инициации в лидеры — показать, что он может как профессионал. (прошлые заслуги не канают)

Если он ее не проходит, случается «управление по приборам».У тебя не коннекта с командой, ты ударяешься в формализм (потому что на доверии и уважении ничего не построить—его нет).Часто в этом случае команда даже показывает нормальный результат — ценой постепенного ее развала

2. Ситуативное лидерство

Борьба за него — популярная дисциплина. Но это довольно просто — берите, если нужно, отдавайте, если кому-то нужно больше. Главный риск — вас могут счесть неамбициозным, но кого это ебет в конце концов.

Я легко отдаю ситуативное лидерство тому, кому это сейчас (как мне кажется) важнее. Так же легко я его беру, если мне это сейчас нужно — чтобы потешить самолюбие, затащить проект или если боюсь, что кто-то другой не справиться. Это важный скилл, работаю над этим.

3. Люди НЕ важнее процессов

Все это одинаково важно, как минимум потому, что можно показывать нормальный результат с построенными процессами и несчастными людьми — и наоборот. Оба пути ведут в никуда — чтобы все получилось long term, нужно и то и другое.

4. Все в конце концов сводится к цифрам.

Дешевле платить больше денег существующей команде, чем искать новую.Вообще удерживать дешевле, чем нанимать, учитывая стоимость найма,первые 3 месяца на вхождение в курс дела и стоимость времени руководителей для собесов(продакты и выше)

5. Все в команде — ресурс

И это вообще ок. Руководитель команды — ресурс, аналитик — ресурс, разработчик — ресурс. Задача команды — совместно придумать как распределить эти ресурсы с максимальной пользой.

6. Нужно и не нужно

Важнее знать, что можно не делать, чем что делать нужно. Экономить ресурсы лучше, чем делать 20 ненужных проектов. Например идеальным итогом дейли стендапа в нашей команде, считается «смерть» одной из задач, которую мы запланировали ранее.

7. Вес голоса

У всех людей в команде вес голоса должен быть одинаковым. В спорных вопросах мнение любого эксперта (не только лидера) важнее. Впрочем, последнее слово остается за ответственным за конкретный проект (это может быть людей член команды, не только менеджер).

8. Убеждать нужно фактами, а не авторитетом

Если вам кто-то скажет, что «правильно так, потому что я начальник», то можете идти в другое место. Это аргумент из разряда «мне 70 лет, поэтому я умнее». Ключевой навык любого лидера — умение объяснить свое решение и убедить всех.

9. Должности хуйня, экспертность рулит

Если вы в аналитик, но собаку съели на кастдевах — нет ни одной причины, по которой вы не можете иногда кастдевить.

10. Все должно быть задокументировано

Если что-то не записано — этого нет. Все рутины и договоренности внутри команды нужно записывать. Тогда будет нормально, пока не записываете всего, нормально не будет.

Вроде все из того, что вертится в голове постоянно. Задавайте вопросики, завтра поговорим про разницу между стартапом и корпорацией, а также ухудшающих экспериментах.

главное забыл: если команда удаленная, оплачивайте пару раз в год всем сбор на 1-2 дня где нибудь (мы с этом году собирались в Москве и Калининграде, другие команды гоняли в Турцию, Черногорию и еще куда-то).

Главная цель таких встреч — увидеть друг друга лично, попиздеть за жизнь и стать больше командой, чем коллегами (это разное). А, ну и выпить, конечно!

Поэтому нужно разделять «едем на неделю поработать в Стамбул, пилим MVP фичи» и «едем на два дня в бухать в Минск»